區(qū)域戰(zhàn)略之城市進入方式的選擇一直是中小型建筑企業(yè)發(fā)展的重要問題之一。到底是選擇有策略的深耕？還是跟隨項目機會型進入？這困擾著很多建筑企業(yè)。在過去行業(yè)上行期間，疊加“全面開花”的區(qū)域發(fā)展模式，很多企業(yè)都制定了“大客戶戰(zhàn)略”或“大項目戰(zhàn)略”，即跟隨已有客戶或項目機會型進入某一城市，一個項目結束后可能就立馬跟隨客戶去另一個城市的項目。這種發(fā)展模式呈現(xiàn)“打一槍換一個地方”的特征。在增量市場采用這種模式是沒有太大弊病的。

但如今，建筑業(yè)已然進入下半場，市場由增量向存量轉(zhuǎn)變；外加我國區(qū)域發(fā)展已從“全面開花”到“大國大城”模式調(diào)整，項目及客戶成為了市場上的稀缺資源。過去的“大客戶”或“大項目”發(fā)展戰(zhàn)略已不適合于當下的環(huán)境，迭代而來的是區(qū)域深耕。

01

建筑企業(yè)區(qū)域深耕的必要性

建筑業(yè)進入下半場，由增量市場進入存量市場，項目及客戶成為了市場上的稀缺資源，因此只有深入到客戶需求中去，才能獲得更大的競爭優(yōu)勢，而區(qū)域深耕策略就是一種下沉市場策略。

從市場角度來看，區(qū)域深耕策略有利于增強客戶黏性。客戶是企業(yè)存在的唯一理由。深刻理解客戶痛點、及時響應客戶要求，是提升客戶滿意度的關鍵。區(qū)域深耕策略能夠增強企業(yè)與客戶經(jīng)常性的交流和溝通；增強企業(yè)對當?shù)乜蛻羝者m性需求開展研究與管理，更針對性地解決客戶需求；增強客戶對建筑企業(yè)的認識和了解，增強信任。實施了區(qū)域深耕策略的建筑企業(yè)，其客戶粘性及信任度明顯高于沒有區(qū)域深耕的企業(yè)。這是因為隨著區(qū)域深耕活動的開展，業(yè)主對建筑企業(yè)產(chǎn)品及品牌的認識加強，企業(yè)品牌在目標區(qū)域的影響力就會增強。這點對于以服務政府工程的施工單位，表現(xiàn)得尤為明顯。

從企業(yè)角度來看，區(qū)域深耕策略有利于配置資源。企業(yè)的資源總是有限的，提高資源配置效率是所有企業(yè)的追求。廣泛的市場布局會導致資源配置不集中，蜻蜓點水，沒有市場縱深，資源的整體利用效率不高。如果將企業(yè)的資源聚焦到幾個區(qū)域，集中有生力量朝一個城墻口開火，就能更好地贏得客戶心智及市場尊重。這種措施對中小建筑企業(yè)尤為重要。中小型建筑企業(yè)建立區(qū)域品牌比建立全國品牌更適用。中小型建筑企業(yè)沒有實力進行全國化布局，聚焦在某幾個區(qū)域，在目標區(qū)域市場配置比大型企業(yè)更多的資源，集中力量辦大事，以多打少，比較容易成功。而大型建筑企業(yè)也需要通過區(qū)域深耕來增強品牌對區(qū)域客戶的影響，從而獲得比較優(yōu)勢和品牌回報。

從生態(tài)體系來看，區(qū)域深耕策略有利于建立朋友圈。建筑企業(yè)的生存和發(fā)展離不開生態(tài)圈朋友的支持，一個項目運作成功往往是眾多分包分工共同協(xié)作的結果。而區(qū)域深耕更容易與當?shù)乜蛻?、地材供應商、機械租賃供應商、金融保險機構、關鍵關系人以及項目老板等建筑朋友建立信任關系，和他們聯(lián)合，能夠更好地開發(fā)并維護業(yè)主，提高建筑建設與服務水平。

02

轉(zhuǎn)型發(fā)展背景

區(qū)域深耕的發(fā)力點應該在“競爭力”、“屬地化”和“漸進式”三個方面?！案偁幜Α笔侵附ㄆ笤谏罡膮^(qū)域應構建比較優(yōu)勢，這是區(qū)域深耕出發(fā)點也是根本目的?！皩俚鼗笔墙ㄆ髤^(qū)域深耕的主要方式，因地制宜，根據(jù)當?shù)氐沫h(huán)境來鞏固企業(yè)自身優(yōu)勢，獲得客戶認可和信賴?！皾u進式”是建企區(qū)域深耕的路徑，通過建立根據(jù)地，以點帶面，逐步開展區(qū)域深耕。

構建深耕區(qū)域的比較優(yōu)勢。區(qū)域優(yōu)勢的構建首先表現(xiàn)在深耕市場的選擇上。建筑企業(yè)很難在每個區(qū)域市場都獲得成功，因此需要選擇目標市場。選擇目標市場可以從外部機會和企業(yè)優(yōu)勢兩個維度來思考，選擇外部有機會、企業(yè)有優(yōu)勢的區(qū)域深耕，有些優(yōu)勢不明顯的市場，應當放棄。外部機會主要考慮區(qū)域市場的經(jīng)濟增長水平、建設投資量以及人口凈增加量。企業(yè)優(yōu)勢主要考慮企業(yè)在當?shù)厥袌龅捻椖炕A、渠道資源、品牌影響力等。對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起決定性作用的戰(zhàn)略區(qū)域，即便企業(yè)自身的優(yōu)勢不足，也要集中力量攻克這塊市場。

表1：某企業(yè)對區(qū)域市場的取舍

構建區(qū)域市場優(yōu)勢的第二種方式就是保持區(qū)域市場的適度競爭。這個問題要解決的是區(qū)域市場經(jīng)營的活力問題。對于特定的區(qū)域市場，是一個機構負責，壟斷經(jīng)營？還是允許幾個團隊一起開發(fā)經(jīng)營，適度競爭？筆者建議采取第二個方式，允許幾個團隊一起經(jīng)營，適度競爭。適度競爭的好處在于可以形成“鯰魚效應”，讓團隊之間形成一定壓力，保持適度緊張狀態(tài)，提升組織戰(zhàn)斗力和活力。具體可以采取以下策略：每個區(qū)域市場可設立兩家及兩家以上機構，形成內(nèi)部競爭，激發(fā)企業(yè)活力；當某一區(qū)域經(jīng)營不理想時，可引入其他區(qū)域的分公司，形成內(nèi)部競爭；鼓勵區(qū)域之間、區(qū)域內(nèi)部的人才適度流動；建立常態(tài)化的區(qū)域領導人任命、考核、獎勵及淘汰機制等。

實施區(qū)域?qū)俚鼗瘧?zhàn)略。屬地化是區(qū)域深耕的保障。建筑企業(yè)開展區(qū)域深耕要做到市場屬地化、機構屬地化、人才屬地化以及生產(chǎn)資源屬地化。這四個屬地化，看似簡單，但真正做到的企業(yè)很少。首先市場屬地化就比較困難。當屬地化市場經(jīng)營壓力較大時，區(qū)域機構負責人往往傾向于利用個人資源在自己熟悉的區(qū)域經(jīng)營業(yè)務，這樣造成大面積的跨區(qū)經(jīng)營，市場屬地化弱化，區(qū)域市場開發(fā)與經(jīng)營不力。機構屬地化，是指在深耕的區(qū)域一定要建立機構，只有機構屬地化了，區(qū)域深耕的中心才能落到實處。機構屬地化涉及兩個關鍵問題。一個是區(qū)域機構的負責人如何選擇；另一個是區(qū)域機構管理半徑有多大。有人建議在屬地化當?shù)剡x擇有威望的人作為區(qū)域機構的負責人，筆者認為這種方式在區(qū)域化成熟時期比較有效，但在屬地化前期不太合適。從總部遴選有干勁、有沖勁的人擔任新區(qū)域機構的負責人是成功的做法。這樣遴選出來人富有使命，對公司忠誠，當然他們的弱項是對當?shù)厍闆r不熟悉，這點需要區(qū)域負責人加倍努力，通過自身勤奮彌補。區(qū)域機構管理的半徑不宜太大，建議以高鐵2-3個小時范圍為宜，這樣區(qū)域管理者在一天內(nèi)就可以覆蓋到項目，便于分支機構對項目工地情況的了解掌握。人才的屬地化是一個長期過程。高度的人才屬地化要求屬地化人才達到80%以上。人才的屬地化有利于員工穩(wěn)定，有利于員工個人職業(yè)發(fā)展以及情感歸屬。生產(chǎn)資源的屬地化是指企業(yè)穩(wěn)步推進分包、勞務、地材資源等進行屬地化管理，從而保障資源的高質(zhì)量穩(wěn)定的供應。

以點帶面，逐步擴大經(jīng)營區(qū)域。在發(fā)展步伐上，區(qū)域深耕不建議一蹴而就，而是徐徐圖之，一步一個腳印，這種做法更切合實際。某大型建筑企業(yè)準備花6年左右的時間分三步驟構建區(qū)域深耕體系。第一步是單點突破，深耕一個中心城市，建立并深耕根據(jù)地，做好根據(jù)地的建設，并贏得根據(jù)地市場，因此考核的指標就是這個中心城市的高質(zhì)量新簽合同額；第二步是在第一步目標完成的基礎上，以中心城市為中心，經(jīng)營同心圓區(qū)域，以點帶面，建立多個根據(jù)地，形成“1+n”模式，這個時候的考核指標，除了新簽合同額之外，還要考核核心城市占比，從而凸顯中心城市的地位，避免因為開發(fā)同心圓城市，而弱化中心城市的經(jīng)營。第三步形成“1+n+m”模式，就是在同心圓的基礎上，每個同心圓根據(jù)地又形成自己的同心圓區(qū)域，第二級的同心圓區(qū)域比第一級同心圓區(qū)域更下沉，這樣就形成了區(qū)域縱深，形成了品牌穿透式覆蓋。

圖1:某企業(yè)的區(qū)域深耕發(fā)展路徑

03

如何做好區(qū)域深耕

1. 順應大勢、政策、民意

大建筑行業(yè)是一個政策牽引行業(yè)，行業(yè)的政策屬性決定著企業(yè)必須具備及時且正確解讀政策的能力，以順應大勢。比如每一年的四次政治局會議：第一次：4月份政治局會議——因為第一季度的數(shù)據(jù)已經(jīng)出來了，通過第一季度看全年的宏觀經(jīng)濟的趨勢；第二次：7月份政治局會議——因為半年的數(shù)據(jù)出來了，通過半年可以預判下半年；第三次：10月份政治局會議；第四次：12月份政治局會議；對這四次政治局會議認真理解，基本上就能對未來一年的宏觀經(jīng)濟的主基調(diào)有判斷。另外，每下半年的中央金融工作會議、每一年的中央經(jīng)濟工作會議、每一年的住房城鄉(xiāng)建設工作會議等都與建筑企業(yè)的發(fā)展息息相關。

2. 加強城市研究

很多建筑企業(yè)不太關注城市研究，總是認為那是業(yè)主的要做的事情，自己作為建筑企業(yè)進入城市只要有資源、有資金、有資質(zhì)就萬事俱備了。然而，目前的建筑業(yè)行業(yè)市場競爭很大，如果建筑企業(yè)還是靠原來的資源、關系、資質(zhì)等思維拿項目，顯然已經(jīng)不適合當前的競爭形態(tài)。顧客導向、甲方思維變化促使建筑企業(yè)需要站在甲方的角度去幫助業(yè)主籌劃項目、協(xié)助和促進甲方項目落地，也就是要以甲方的思維拿乙方的活，這變得越來越重要。

也有一些企業(yè)認識到了城市研究的重要性，但研究的顆粒度還停留在非常粗糙的程度上?；蛘咭驗闅v史在某城市有過項目，就自認為對于“根據(jù)地”已經(jīng)了解地非常透徹了。過去，建筑企業(yè)只是為了順利回款而對進入城市的地方債務情況、當?shù)卣汰h(huán)境、開發(fā)商的信用等級等進行基本研究。如今市變?yōu)榧追剿季S后，需要建筑企業(yè)研究城市的經(jīng)濟發(fā)展、人口流動及結構、市場庫存等更深層次的指標，以更好協(xié)助和促進甲方項目落地及營銷，營銷順利，自然建筑企業(yè)的回款也不會成問題。

3. 重視用戶研究

對于深耕型的建筑企業(yè)，最好的進入方式就是客研、了解當?shù)赜脩簟：芏嘟ㄖ髽I(yè)認為這是施工前端業(yè)主方、設計方重要考慮的事情。但現(xiàn)在由于市場競爭越來越激烈，一方面，建筑企業(yè)想要在“蛋糕大小既定”的環(huán)境里爭取更高的市場份額，另一方面，想要在存量市場中轉(zhuǎn)型。把甲方看作伙伴，用甲方思維主動從各方面提供服務，是未來發(fā)展的正解。對于深耕型企業(yè)來說，幫助甲方把握市場和客戶需求，及時調(diào)整產(chǎn)品類型不僅能與甲方建立更牢固的合作關系，同時也能為自身未來業(yè)務轉(zhuǎn)型奠定基礎。

比如除了房屋建造，建筑企業(yè)可以基于自己對客戶了解的優(yōu)勢，未來建立多元發(fā)展戰(zhàn)略，從房建向下游的物業(yè)服務領域延申。

4. 適度拉開深耕范圍

只在一個地方深耕的建筑企業(yè)，往往會留下三個后遺癥：

（1）自己的項目彼此競爭，內(nèi)卷嚴重；

（2）產(chǎn)品觀念嚴重落后，而且自己意識不到；

（3）融資形成了路徑依賴，且無法降低融資成本。

雞蛋放在一個籃子中，一旦出事就是滿盤皆輸，因此，選擇區(qū)域深耕道路的建筑企業(yè)必須適度拉開根據(jù)地的范圍，走出舒適區(qū)，例如從之前深耕一個城市，升級為深耕一個城市群或者一個省。

5. 加強組織和團隊建設

確立深耕策略后，企業(yè)必須及時確立適配深耕策略的標準、制度、規(guī)范，不能簡單的依賴“人治”。在組織建設上，要總部做精、區(qū)域公司做實、項目做快，強化各級職能，規(guī)范組織架構的設置。

在團隊建設上，要做到先人后事，根據(jù)崗位組織配備好數(shù)量充足、質(zhì)量靠譜的團隊。初期可以采取一人多崗或一崗多能的形式，后面根據(jù)具體的發(fā)展情況逐漸配齊人員。

最后

區(qū)域發(fā)展與區(qū)域深耕是贏得未來市場的重要戰(zhàn)術。這個戰(zhàn)術與過去散點式的戰(zhàn)術最大的不同就是這個戰(zhàn)術需要系統(tǒng)化的思維方式，它的成功是建立在組織能力之上，而不是個人能力和個人關系上。這對很多建筑企業(yè)來說，是一個重大挑戰(zhàn)，但何嘗不是一個重大機遇呢？

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來源：賢集網(wǎng)

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